Внедрение системы менеджмента качества в компании «Победа-Кнауф»
Внедрение любой новой технологии или методики – процесс чрезвычайно непростой. Вдвойне сложнее сделать это в мультикультурной среде.
Интересным опытом решения такой задачи по внедрению системы менеджмента качества делится наш эксперт – д-р. Вернер Реген.
Вернер Реген- доктор экономических наук, профессор, иностранный член Российской академии архитектуры и строительных наук, Почетный строитель Российской Федерации.
Является Председателем комитета «Практика управленческой деятельности» Российско-немецкой торговой палаты на Северо-Западе России, г. Санкт-Петербург.
C1994 г. по 2009 гг. г-н Реген входил в топ - менеджмент международной группы «Кнауф» в России и СНГ, в т.ч. работал директором по снабжению и логистике группы «Кнауф СНГ».
Д-р Реген был одним из инициаторов проекта по внедрению менеджмента качества на российско-немецком предприятии «Победа-Кнауф» в конце 90-х годов. (Сейчас компания входит в состав объединения «Победа ЛСР», которое является крупнейшим производителем керамического кирпича в России).
Итогом напряженной работы стал успех предприятия в конкурсе на премию Правительства Российской Федерации в области качества. Фирма была дипломантом премии в 1998 и 1999 гг. А в 2000 г. «Победа КНАУФ» становится ее лауреатом. ЗАО «Победа КНАУФ» – первое в истории присуждения этой премии предприятие строительной индустрии, которое удостоилось такой чести.
В этом интервью г-н Реген ответил на наши вопросы о том, как проект был задуман, как проходила его реализация, с какими трудностями пришлось столкнуться и какие результаты были получены.
- Господин Реген, что послужило поводом для начала проекта?
- У нас на предприятии собралась новая команда. Мы хотели многие вещи упорядочить, системно интегрировать. Мы решили идти сначала по отделам, потом в конце 1990-х – по направлениям: сбыт, снабжение, персонал и т.д. Затем у нас появилась амбициозная цель – получить Российскую премию качества. И мы решили участвовать в конкурсе. Собрали команду, стали думать, как перестроить компанию, сохранив все лучшее от советской системы. Попросили людей давать отзывы. Так все начиналось…
- В чем была необходимость внедрения менеджмента качества?
- У нас на предприятии было слишком много единоначалия – что шеф говорит, то и правильно. Это душило инициативу, творческую мысль. А нужно было осваивать новые технологии, выходить на новые рынки сбыта. Мы решили привлекать новые технологии, включить людей в процесс преобразований, стали приветствовать тягу к новому - к новым знаниям, навыкам, идеям. Мы начали анализировать бизнес-процессы. Без этого – не построить новой системы.
- Были ли проведена сертификация поISOили Вы внедряли элементы системы качества?
- Начиная работу, мы понимали, что есть система качества Knauf – на тот момент мы считали, что она лучше остальных, но мы расширили ее компонентами ISO. Сертификации, как таковой, не было, тем не менее, мы получили Престижную Премию по качеству РФ – в 2000 году мы стали первым производственным предприятием с иностранным капиталом, которое получило такую премию.
- Нашей целью было сделать реконструкцию предприятия, внедрить на заводе новые технологии, привить людям новое отношение к труду. Предприятие – это наш дом, без хозяйского отношения не будет будущего для нашего предприятия.
- Мы меняли коренным образом систему целей – человек должен понимать, какие функции он должен выполнять, где требуется творческий, а где механический характер работы. Мы многое поменяли на складе, в системе перемещения товара, повысили ответственность многих сотрудников. Появилась новая система, которая описывала права и обязанности людей.
- Для каждого отдела появились бизнес-процессы. Мы перестроили рабочие места. Улучшили взаимодействием между отделами. Люди стали ставить свою личную подпись, которая гарантировала, что продукт, который они произвели – качественный, что они полностью соблюдали технологию, что, например, после проведения ими ремонта техники машина будет работать положенный ресурс, а не выйдет снова из строя через неделю…
- Кто был заказчиком проекта, как это отражалось на успешности проекта?
- В качестве инициаторов и заказчиков проекта выступили Генеральный директор предприятия Л.В.Иванов и я. Без нашей вовлеченности люди были бы не готовы что-то кардинально менять. Это дало нам возможность собирать сотрудников, создавать из них проектные группы. Мы давали команду, когда какой этап инициировать. По нашей инициативе было, например, организовано обучение за рубежом. Нам удалось нейтрализовать сопротивление части коллектива, которое было на начальном этапе проекта.
Иванов Леонтий Викторович –
председатель правления и
генеральный директор
ЗАО «Победа КНАУФ» с 1996 г
- Какие трудности Вы встретили в процессе внедрения?
- Если ты хочешь поменять какой-либо процесс в цехе, это непосредственно затрагивает интересы людей. Например, работало в цехе 260 человек, мы пересмотрели бизнес-процессы, смогли наладить производство таким способом, что 210 человек стали справляться с работой – и выпускать при этом больше готовой продукции. Конечно, нам пришлось пойти на непопулярные решения, связанные с увольнением неэффективных сотрудников.
- Мы дали руководителям на местах больше власти и повысили зарплату. При этом мы предупредили их, что спросим за конечный результат. Оказалось, не все были готовы идти по этому пути.
- Когда мы начинали процесс преобразований, на предприятии был очень слабый уровень автоматизации. Представьте, был, например, всего один компьютер – все делалось вручную. С внедрением автоматизации мы смогли значительно сократить воровство: ведь стало видно в режиме он-лайн, как товар проходит процесс от сырья для готового продукта. И это тоже далось не просто.
- С чего мы начали? Мы переоборудовали туалеты, начали с условий труда. И - что Вы думаете? Люди тут же все разворовывали. Крали все, что могли унести из душевых. Мы только 5 раз меняли сантехнику. Что ж, собрали людей, сказали им – «Ребята, мы больше не будем ничего менять – у Вас есть шансы зарабатывать больше, если мы не будем регулярно тратиться на ремонт бытовых помещений. Вот, далеко ходить не надо – смотрите, что происходит у вас под носом, подумайте - вот лишь маленький пример!»
- Были кражи кирпича по документам. Была бригада, которая 20% выпуска крала. Как мы с этим справились - парадоксально - уменьшили контроль, показали людям, что доверяем им, при этом больше спросили с них. И – получилось!
- Что было самым легким?
- Было легко набрать молодых людей, стажеров. Мы пригласили 20 человек молодых ребят, вчерашних студентов, которые были полны решимости применить свои амбициозные идеи. Дали им задание: походите, посмотрите предприятие, что можно сделать лучше. Через 3 месяца – мы получили реальные, интересные живые проекты, многие из которых были реализованы.
- Многие из стажеров остались на предприятии. Лишь менее 10% ушли от нас. Я думаю, они все смогли реализовать возможность поработать над интересной, сложной, реальной задачей. Проверить себя. Я думаю, что даже те, кто ушел, сохранили о нас добрые светлые воспоминания.
- Что бы вы сейчас сделали по-другому?
- Наша ключевая задача была – совместить разные культуры, нужно было объединить опыт людей, которые работали давно на предприятии с энергией молодых, плюс привнести культуру нового хозяина Knauf. То есть надо было объединять и создавать новое. Я думаю, что я бы больше обучал людей принципам и подходам к процессу внедрения системы качества, сделал бы больший упор на осознании основных понятий ISO, на методическую подготовку.
- Чьё участие в проекте оказалось наиболее существенным и почему?
- В самом начале проекта мы назначили нового начальника отдела персонала - и возложили много задач на менеджера по качеству, который технически и идеологически сопровождал проект. Именно они смогли вывести работу в проекте на новый уровень – они сами стали развивать идеи, сформировали новую команду. Система менеджмента качества стала живой. Потом они подключили руководителя отдела ИТ и Технического Директора, представителя старой гвардии.
- Стажеры сыграли очень важную роль – мы давали им возможность высказывать самые смелые идеи перед нами. Они защитили эти идеи, и мы смогли оценить самые интересные из них.
- Мы лучше стали понимать смысл проектной работы.
- Как вы работали с сопротивлением в ходе проекта?
- Первое – это регулярная обратная связь. Важно было наладить также регулярное планирование и контроль деятельности в горизонте неделя – месяц- год.
- Мы идентифицировали ключевых агентов, кто оказывал сопротивление. Те, кто имел точку зрения, отличную от нашей, смогли высказаться и были услышаны. Тем самым мы смогли интегрировать их в процесс.
- Когда приехала комиссия по национальной премии РФ, они меня тоже спросили: «А что вы сделали с теми, кто был против Ваших планов?». Я же сказал, что я всех людей люблю. Да, у нас есть 20% … 30% людей, кто думает иначе, нежели мы. Такие люди дают нам возможность эффективно продвигаться вперед. Да, у нас много обсуждений, но потом мы быстро и слаженно действуем. Этот подход окупился.
- Эффективным шагом было и то, что мы ввели новые правила игры с определенного момента, сказали – это теперь появится новый официальный регламент, которым мы будем руководствоваться.
- Как удалось вовлечь рядовой персонал и линейных менеджеров?
- Мы сформировали смешанные команды из русских и немецких специалистов.
- Мы организовали обучение основным принципам системы качества.
- Мы всегда получали обратную связь от коллектива – замеряли, какие ожидания были у сотрудников по отношению к руководству. Такую же процедуру повторили через год, посмотрели результаты, учли предложения людей. Это был взаимный процесс.
- В соответствии с планом инвестиций мы создали техническую комиссию – пришли немецкие и русские специалисты и поставили на рельсы конкретные изменения. Руководил этим процессом Технический Директор предприятия от компании Knauf. Он держал под контролем инвестиции.
- Была возможность обсудить различный опыт - в споре рождалась истина – мы начали реализовывать конкретные мероприятия через эту комиссию, и у нас получилось вовлечь людей.
- Какие были неожиданности в проекте?
- Неожиданно было увидеть реакцию российских руководителей. Был момент, когда возникла сложная ситуация, и немцам самим пришлось решать вопросы по заработной плате. Затем представители русской стороны пришли к немецким коллегам и признались, что им было стыдно, что немцы в критической ситуации решили вопросы за них. Руководители с российской стороны постеснялись выступить перед своими людьми с разъяснением, зачем и почему мы инициируем проект, какие изменения он повлечет. Поэтому мы - я, Генеральные директор предприятия и еще 2 немецких специалиста, кто хорошо знал специфику предприятия, пошли в народ и смогли ответить на вопросы коллектива. Российские же менеджеры оказались вначале не готовы взять на себя ответственность
- Поразила неуемная энергия стажеров.
- В связи с непростой ситуацией – ведь проект подразумевал сокращение рабочих мест, я был поражен терпением старшего поколения сотрудников, которые сказали «Мы, при определенных условиях, готовы освободить место молодым».
- В то время, когда на других российских производственных предприятиях были забастовки, мы смогли спокойно работать. Мы провели работу с нашим профсоюзным комитетом, все им объяснили, у нас забастовок не было – мы решали вопросы по развитию предприятия. И это тоже – впечатляющее неожиданное событие – мы спокойно работали и развивались, когда вокруг был хаос.
- Что стало самым главным результатом проекта?
- Когда интенсивное сопровождение проекта постепенно сошло на нет, мы боялись, что производство вернется к прежней системе. Но время не подтвердило наши опасения – мы зря боялись.
По сути люди многое осознали сами и увидели преимущества в новой системы - не стало грязи, улучшились условия труда - людям это понравилось, они почувствовали себя более уважаемыми, услышанными – это главный момент.
- Людям нужны ориентиры, порядок, чистота, ответственность – система менеджмента качества все это нам дала.
Поделитесь:
Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!
