Wal-Mart формирование успешной модели

Сэм Уолтон разбирался в розничной торговле, однако его основным активом являлось знание клиентов. Его сильной стороной было то, что он любил слушать их, наблюдать за ними и отлично понимал их потребности. В самом начале своей карьеры он был сильно привязан к клиентам, напоминавшим его самого, — людям с ранчо из южных штатов США.

Ориентированность Уолтона на клиентов позволила ему свое­временно увидеть потенциал небольших городков. В 1962 году, когда появилась Wal-Mart, было принято считать, что крупные розничные операторы не смогут выжить, работая в городах с населением менее 100 000 жителей. Однако Уолтон решил, что именно здесь кроются его возможности, и намеренно начал открывать магазины только в небольших городках, где не было серьезных конкурентов.

Уолтон понимал, что клиенты оценят его предложение, что им будет удобнее не тратить время на путешествия в большие го­рода, а закупаться неподалеку от дома. Он также понимал, что ценность таких клиентов выше, чем было принято считать. Хотя их бумажники были не такими тугими, как у жителей крупных городов, Wal-Mart могла бы (вследствие отсутствия конкурен­ции) претендовать на большую долю их бюджетов. Недорогие помещения, более низкие расходы на оплату труда, отсутствие конкуренции и чуть более высокие цены по сравнению с ценами магазинов в больших городах - все это в совокупности означало, что клиенты Уолтона - очень выгодный сегмент.

Именно эта выигрышная комбинация дала Wal-Mart  тягу, необ­ходимую для начала создания импульса. По мере роста компания продолжала совершенствовать все аспекты своей деятельности, начиная от обслуживания клиентов и заканчивая логистичес­кими цепочками и отношениями с поставщиками. Со временем Wal-Mart смогла применить принцип экономии за счет масштабов в своей закупочной деятельности, что еще больше способствовало реализации ее лозунга «Еvery Day Low Price (EDLP)» («Низкие цены каждый день») и придало компании дополнительный импульс.

Механизм ЕDLP противоречит традиционным методам про­движения ритейлеров, которые ставят целью завлечь покупателя в магазин в надежде, что он купит продукты подороже. Пока не появился Wal-Mart, стратегию ритейлеров обычно считали «ост­ровом убытков в океане прибыли». Но в действительности это был остров искушений в океане высокомерия и неуважения к клиен­там. Такая стратегия чем-то напоминала охоту на уток: клиентов приманивали так же, как охотники приманивают диких уток при помощи манков.

Применив ЕDLP, Wal-Mart перевернула взаимоотношения с клиентами с ног на голову. Утиная охота превратилась в гибкое партнерство. К своему неудовольствию, конкуренты Wal-Mart так и не смогли понять, что ЕDLP - не просто тактический жаргон, а выразитель сильной и глубоко спрятанной эмоциональной цен­ности, особенно любимой клиентами, - доверия. На протяже­нии десятилетий рост компании определялся именно доверием со стороны клиентов.

К сожалению, импульс не вечен. Порой возникает ощущение, что Wal-Mart все меньше внимания уделяет многим из движущих сил своего успеха: уважению к сотрудникам, жителям регионов, в которых работают магазины, и поставщикам, и в результа­те постепенно стала терять свой импульс. Импульс динамичен: если о нем постоянно не заботиться, он уйдет, как океан во время отлива. А если вы внимательны к нему, награда будет поистине щедрой: вы сможете стать номером один в мире.

Жан-Клод Лареш. Эффект импульса. Как выжить в "голубом океане".